資金繰り表のルール化を行う

建設業は資金繰りが悪化しやすく、改善しにくい性質があります。

建設業の資金繰りは、材料仕入れや労務費を含めた外注費が立替支払になる「先行投資型」であることが特徴であり、工期も数カ月から一年超になるものといった比較的長いものが多いので長期にわたる資金管理表が必要です。

基本的には発注者との支払条件が毎月の出来高請求なのか前受金、中間時、竣工引渡時での約定に沿った分割払いなのか、案件ごとに異なっています。

更に天候や現場段取り等の諸条件による工期延伸が発生した場合で、現場責任者と資金管理者との情報共有がなされていないことから資金ショートに陥ることもあります。

建設業の資金繰りは非常に複雑です。社内の資金情報をいかに資金管理者に集結し、最新の資金繰り表にどの様に反映させるかが重要です。

今までなんとなくで行っていたことを、資金繰り表のルールに従い実行するだけで、見える化でき、先が見えるようになります。

予算書のルール化を行う

実行予算書は工事着工前の作成及び承認が基本となります。

実行予算書は現場担当者が受注後直ぐに作成しますが、とかく中小企業は作成が遅くひどい場合は実行予算書を作成しないまま現場終了後の工事台帳で初めて黒字か赤字か判明する、というお粗末なことも見受けられます。

工事請負時の受注時利益は営業担当者、実行予算作成時の予算時利益は工事担当者、ですので実行予算時の利益数値が低いからといって工事部門の責任とは一概には言えません。

経営トップや営業担当者が明らかに低い金額の工事請負契約である場合と、現場担当者が実行予算書を作成せずに工期厳守で工事を先行させた結果、本来外注契約すべきところを常用契約としたために想定以上に原価が嵩み利益が低くなる場合があります。

実行予算書の作成や手順を決める前に、まずは会社内の一連のルールを明確にすることが重要です。

そこから、会社内での工事受注における検討会基準、受注後の営業から工事担当者への申し送りと引き継ぎ事項、下請業者との支払条件を含めた取極め事項、さらには会社組織のあり方など決めなければならない事は山積です。

しかし、これらは全てルール化させることで解決できます。

他業種と比べ、建設業は特殊な業界です。

経営改善計画書の作成、収益、財務体質の改善支援は、建設業に精通したものでないと到底できるものではございません。

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弊社で傾いたPL（損益計算書）の見直しを行い支援を行っても、その後の仕事を取ってからの予算管理ができていないと、また同じくことを繰り返します。

財務系、資金繰りの数値管理まで行えるようになって初めて本当の意味で正常化したと言えます。

私は10年間以上ゼネコンに在職し、現場から管理まで経験してまいりました。そのため、建設業の複雑さや大変さなど十分に身に染みております。

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そして現在、これまでの経験をもとに建設業企業様の再生のお手伝いをさせていただいており、おかげさまで実績も100件超となりました。

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これら経験をもとに、企業様と債権者様の間に立ち、今後も企業様に寄り添った「経営改善・再生」に至る、ゴールまでの支援をいたします。