ホテル・旅館業の方

ホテル・旅館業に特化した事業再生

事業再生の主たる目的で多くの会社が勘違いされていることがございます。

それは、重たい債務の圧縮をする事 だと考えられていることです。

 

債務の圧縮は目的でははく、あくまでも事業を再生させるための一つの手段です。

 

ですので、私たちの考える事業再生とは 『事業の安定化』のことを言います。

不安定事業であるサービス業を安定させ経営を継続性あるものにするためのサポートを行っております。

経営の継続性とは

では、ここで言う経営の継続性とはどのようなものなのか?

私たちは、環境および情勢を理由としない経営基盤の構築、つまりオーナーシップの確立こそが経営を継続するためには欠かせないと考えております。

 

時代が・・・。従業員が・・・。ではなく、 経営するということ対する当事者意識が重要なのです。

事業を再生させるとは

事業を再生させ、経営を継続させるということで、よく勘違いされていることがあります。

 

それは、事業再生とは必ずしもオーナーをチェンジすることではないという事です。

 

つまり、経営を再生させるために、オーナーが変化することが重要なのです。

 

今、このサイトを訪問されている社長様で、もし事業再生に関して間違った認識をされていたら、考え直してください。

 

社長の意識、行動が変化することで、従業員の意識が高まり、会社が変わるのです。

ホテル・旅館業が経営難に陥る主なケース

ホテル・旅館業がここ数年で、経営難に陥るケースには以下の項目がございます。

あなたのホテル・旅館はどうですか?

単価主義における圧倒的な客数不足に陥っている。

借入のバランスを考慮した場合、単純に安売りはできないはずなのに、客数を確保しようと安売りに走ったが、それでも来客不足という状況。

従来からの旅行代理店頼りの集客を行っている。

代理店が運営するインターネットメディアにお金を出せば掲載してもらえて、集客ができる。というような代理店任せの集客となり、自分たちでホームページの運営などを行っていない。

過去の成功体験を引きずり変化ができない

昔は、いつも一定の団体客が入っていたなどの成功体験を引きずり、時代のニーズに合っていない経営を続けてしまっている。

規模の大小に関わらず、一つの成功体験だけで経営がうまく行き続けることはありません。

変化なくして安定はありません。

マンネリ環境の打破を訴求するのも当社の役割です。

1、クレームの発生

避けては通ることのできないのがクレームですが、迅速に対応すれば、問題は発生しません。

2、内部事情により対応が遅れる

人的問題や物理的な問題により、対応が遅れることで、さらに問題が大きくなる。

3、事業の硬直化

対応のできないクレームが複数化することで、前にも後ろにも進めることができなくなる。

ホテル・旅館業の主な改善ポイント

私たちは「営業」「運営」「管理」の面から、事業再生へ導きます。

営業改善

売上目標だけのお任せではないか?

提供料金中心ではないか?

代理店以外の顧客はどこか?

予約機能のルール化はできているか?

運営改善

顧客目線による変化ではなく、内部事情優先の文化になっていないか?

宿泊費以外の付帯性がどうか?

商品に変化はあるか?

スタッフに元気があるか?

管理改善

結果主義ではないか?

営業管理をしているか?

資金繰り警鐘しているか?

やるべきことが内部に伝わっているか?

ステップ1:データ分析

多くのホテルや旅館では、既にシステムソフトを利用されており、日々の売上や経費を入力することで、客観的なデータとして、経営状況の分析結果が出ているかと思います。

それなのに、事業が傾く会社が多いのは何故だと思いますか?

自己分析データはゴミ同様

システムソフトに数字を打ち込めば、出てくる自己分析データ。

しかし、いくら自己分析を行っていても全く意味をなしていない会社が多すぎます。

その理由は、

システムソフトは、便利な分析代理でしかなく、所詮数字の羅列なのです。

これにより、自己分析を行った気にはなりますが、それは考えることを放棄しているに過ぎません。

重要なのは、分析したデータを徹底的に掘り下げ、傾向、情況の把握する事です。

従来通りの継続に、データは不要

システムソフトに数字を入力するだけで、事業を継続、安定化できるのであればどこの会社も行っています。

しかし、それができずに、事業がうまく回らなくなるので、私たちのような専門家が必要になるのです。

サービス業の「何となくの甘えを詰める」ためにデータを活用しましょう。

机上であるデータを活きたものにすることに意味があります。

参考データ(客数編)

どのような流れで集客を行っているか、どの地域から来られているか、グループの規模などの参考データです。

このようなデータをもとに、分析を行って参ります。

(※下記表をクリックすると、拡大したPDFファイルでご確認いただけます)

ステップ2:バランスモデルを描く

データ分析を行うためには、客数、単価、利益のバランスモデルを描くことが重要です。

 

バランスモデルを描くにあたり注意することは、 現在の借入規模や返済額から逆算した理想値にしないことです。

 

手前勝手が生む計画は、周りのホテルや旅館の料金やサービスの実態を全く無視したものとなります。

適正な売上収益を計算する

規模収益の算定方法

例、(旅館の場合) 売上:一室1,000万円、償却前営業利益10%

 

競合との比較

・地域集客における自社のポジション成績

・業界値と自社のコストバンス差異

 

自社がどの程度なのか、出来不出来の指標を持つことが重要になります。

ステップ3:業界値の分析と、顧客あたりの売上利益を考える

実際に中規模旅館の営業データを見てみましょう。

(※下記表をクリックすると、拡大したPDFファイルでご確認いただけます)

業界値分析① 損益表

※参考 社団法人国際観光旅館連盟『営業状況統計調査』

比較は中規模旅館31室~99室の区分を対象とした。(平均59.4室)

ステップ4:「売ること」を見直す

実際に中規模旅館の営業データを見てみましょう。

(※下記表をクリックすると、拡大したPDFファイルでご確認いただけます)

業界値分析① 損益表

※参考 社団法人国際観光旅館連盟『営業状況統計調査』

比較は中規模旅館31室~99室の区分を対象とした。(平均59.4室)

「売ること」=「客数」

目の前の売上数字だけを見て、ただ営業するのではなく、営業管理を徹底することで、顧客を知ることができ、時代のニーズに合った次の戦略を考えることが可能になります。

宿泊なのか日帰りなのか

直販なのか代理店経由なのか

団体なのか個人なのか

地場のお客様なのか他地域から来られたお客様なのか

毎年同じ顧客数あっても、常にその中身は違うはずです。

自分たちがどのようなお客様に強く、どこが弱いのかをデータから分析します。

強みを伸ばしながら劣化している弱みをどのように補完するかなどの把握が出来ていることが重要です。 もしくは既存頼りで劣化具合がどこにあるか

「顧客の中身を精査する」ことで今後の「方針」を打ち出すことができるようになります。

明確な指針を出す

あなたのホテルや旅館は漠然といくら売るかなどを考えていたりしませんか?

何百万なのか、何億なのか、それすらも決まっておらず売れたら売れただけいいなど、指針が不明確だと結果も不明確になります。

そんなホテルや旅館に限り「良いスタッフがいない」などのぼやきを聞きます。

 

まずは、業界の数字を知り、自己分析を行い、明確な指針を出すことです。

 

指針が明確になることで、より具体的な施策が可能になります。

ステップ5:「コストバランス」を見直す
顧客あたりのコストが指標

コストの見直しができるものの種類として、変動費と固定費があります。

変動費の負担を下げるだけでは客単価の維持にはなりません。

固定費を下げてはじめて客数や可動性のアップへと繋がるのです。

ステップ3の表に、20%強の原価、30%人件費、その他経費とありますが、人件費含む大分部が固定費です。 客数追うことによる固定費負担の軽減こそ経費施策のポイントです。

 

手前勝手な単価維持による客数減少に先はありません。

単価下げても、客数はあるだけで利益が出ないと思われているホテル・旅館がありますが、内部の対応が従来と変わらないことが問題なだけなのです。

 

人件費や食材費などの基本的なルールを再構築する必要があります。

人件費施策

①変動人件費・・・客数の変動に応じて人件費を変えられるようにする。

②役割の明確化・・・役割が明確になることで、業務フローがスムーズになり生産性を上げる。

③人件費額・・・積上げではない使える額の視点(もう少し分かりやすく書きたい)

食材費施策

①レシピ原価・・・宿泊単価における料理上代の設定バランスを考える。

②出数と仕上り額の差異・・・ロス、仕入額増減、宿泊単価の上下からくる差異も把握する。

ステップ6:顧客数と接待係から分析
ホテル・旅館業が再生するために
コスト経営に走らない

単価を下げて集客数を増やす縮小モデルは延命でしかなく、そこに事業の先はありません。

 

原価や人件費の削減は分かりやすい利益確保方法ではあります。

 

しかし、全ては売り上げがあっての話です。

 

営業、運営、管理の面から改善ポイントをしっかりチェックし、一時的な延命ではなく、本当の意味での事業再生を行うことが当社の仕事です。

サービス業としての土俵を整える

ホテル・旅館業はサービス業です。

飲食店が、季節に合わせてメニューを変えるのと同様に、ホテル・旅館業も季節や時代のニーズに合わせたサービスの幅をもつことが大切です。

顧客の幅

ご高齢者に向けた施設や食事などにも対応できているかなど。

料金の幅

少しでも安く宿泊したい方から、料金を多く払ってでも充実したプランにしたい方まで対応できるように。

 

機会の幅

テキスト、テキスト、テキスト、テキスト、テキスト、テキスト、テキスト、テキスト、テキスト、テキスト、テキスト、テキスト、テキスト、

売上の中身を常に変え、変動させることがサービス業としての商売です。

既存のマンネリを打破すれば 既存施設で新しい機会をつくることは可能です。 現状を変えられない疲弊感は、維持以上を生むことはありません。

 

「今すぐにお金をかけられない」と分かりやすい変化を創ることが出来ない状況であっても、私たちサテライト・フィナンシャル・アドバイザリー・サービスと一緒に、限られた中で変化を続け、事業を再生してゆきましょう。

ホテル旅館の再生事例をご紹介

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